业绩收入急剧下滑会让酒店陷入困境

鉴于几乎所有的目标都可以被量化，这样目标就变得清晰起来了。不过，就像很难找到实现目标的限度一样，具体的方式可能会成为实现目标的阻碍，因此你所制定的各种激励策略和实现利润的计划可能变得毫无作用，相反还会打击管理团队的积极性，让一切变得模糊不清。

理想的酒店业绩规划其实很简单，通常包含两部分，即公司的收入和参与者的目标。正如参与者需要达到他们的个人目标一样，公司也需要达到或超出既定的目标。这些目标，如把销售额提高20%，或将顾客投诉率降低10%，实现起来会很难。公司的目标是由不同的管理层来实现，因此也成为他们的共同目标。从理论上来讲，如果这些目标中的绝大部分都实现了，公司就会繁荣，人人就会受益。

许多经验比我丰富的专家会提出，通过不同方式，不同角度和层面来切开这种报酬“洋葱”。但是无论如何，以上提到的都是基本的框架。我的理论是，事情搞得越复杂，离目标就越远。我赞成直接和简洁——可以直接触摸到的东西。

这样做理论上听起来很合理并易于管理。但是却有一些隐藏的缺陷。首先，酒店各个部门的目标必须经过酒店高层管理的批准。其次，另外一个障碍就是对成绩的衡量，这个往往由预算决定。

那么，你如何让一年期的预算的可信度少于5年和10年期的？有很多的假设因素都会影响到业绩数字和计划的变化。另外，酒店经理们都非常清楚要充分发挥个人优势和资源优势，但是在这个资源少，目标多的时代，我们需要关注的是我们的脚，而不是脚上穿着的意大利名牌鞋。我们需要按月举行商谈来决定保留或是改变我们的目标。

风景在变化，优先权在转移，旅游市场同时也在不断地变化，因此我建议至少每季度举行一次总结，这是值得做的事情，也是急需做的事情，计划的有效性很关键，因为目标需要随计划的有效性调整和更改。

世界上没有完美的奖励计划。我个人认为，没有一家酒店行业的公司能够长期使用同一个计划。酒店的顾问不断地创建和修复计划模板，却通常是换汤不换药。

与业绩挂钩的工资机制是否有用？答案是肯定的。参与者共同承担任务，一起享受业绩和奖励！为了避免变数和疏忽可毁坏你的意图，在此需要记住以下几点：

1) 保持简单的目标公式。
2) 目标实现必须是参与者所能掌控的。
3) 金融报告系统必须具有可信度。
4) 这不是人力资源项目。参与者可以管理这个计划，但是需要高级管理作为驶舵手。
5) 有安排的进度总结是必要的。
6) 报酬标准必须及时更改。

不错，酒店雇员希望他们所在酒店取得成功，希望成为酒店的一部分，希望他们的贡献能够得到认可并得到应有的奖励。成功的计划不是魔术，它需要参与者的积极性来完成。